Nieuws

Zo verschijnen er over dit onderwerp diverse berichten, die allemaal dezelfde boodschap hebben. Het aantal mensen met een burn-out neemt sterk toe. De invalshoek is wel divers.

• Aantal burn-outs zeer sterk gestegen, deels door al die tijdelijke contracten.
• Ernstige burn-outs zijn moeilijk te onderscheiden van depressies.
• Bij jongeren heeft 1 op de 8 een burn-out.
• Werkstress leidt niet tot een burn-out als werknemers bevlogen zijn (Ronald van der Molen).
• Social media en emailgebruik geven o.a. meer werkdruk en concentratieproblemen.

Deze recente cijfers benadrukken het belang voor organisaties om te doorgronden wat er speelt en wat hun aandeel kan zijn om medewerkers ‘gezond’ te houden.

Een belangrijke vraag is of er nu écht meer mensen met een burn-out zijn of geven we iemand te snel het etiket ‘burn-out’?  Bij kinderen met ADHD speelt deze discussie al langer. Vaak hoor je mensen zeggen: “vroeger had je ook drukke kinderen, nu wordt het zo gepsychologiseerd…”

Hoe je het ook noemt, wat er gebeurt is dat mensen zich ziek melden en uitvallen. Dit werkt door op het werk, maar zeker ook in de privésituatie.
Belangrijk is om goed te onderkennen wat die uitval – een burn-out – kan veroorzaken.

Waar liggen oorzaken?

In de literatuur en diverse studies zie je terugkomen dat de oorzaak van een burn-out te vinden is zowel in gedrag en houding van de medewerker als ook bij de organisatie, waar deze medewerker werkt. Burn-out wordt veelal direct gerelateerd aan een hoge werkdruk en aan de mate waarin de draagkracht en draaglast van mensen in balans is.

Wij, de schrijvers van dit artikel, zien een derde belangrijke – onderliggende – trigger.
En wel, dat mensen VERANDEREN in de breedste zin van het woord moeilijk vinden. Uit je bekende patroon moeten gaan, uit je comfortzone, wordt als lastig en soms zelfs als bedreigend ervaren.

Daarom hebben mensen vaak – per definitie- moeite met veranderingen in hun werksituatie en vooral als deze veranderingen top-down worden ingevoerd, waardoor ze er bijna letterlijk door overvallen worden. Bij medewerkers kan dat leiden tot frustraties, gelatenheid, of opstandigheid.

• “Dit is al de 4^ereorganisatie, waar ik mee te maken heb…(zucht)”.
• “Voorheen ging ik nog wel naar meetings om mee te denken met het proces…, maar uiteindelijk doen ze toch wat ze al van plan waren”.
• “Ik heb het helemaal gehad met die veranderingen, zogenaamd een verbetering van onze performance, het is gewoon een ordinaire bezuiniging”.
• “Ach, ik zie wel wat er van komt…”.

Wat een medewerker tegelijkertijd ervaart is dat het niet goed voelt om op deze wijze de ontwikkelingen in het werk te beleven. Het kost veel energie en levert geen positief resultaat op.
Hierdoor neemt de bevlogenheid van mensen af, en werkdruk wordt als hoog ervaren.
Ziekteverzuim ligt op de loer en de gewenste resultaten van de verandering worden veelal niet gerealiseerd.

Zijn de medewerkers dan burn-out of is de organisatie burn-out, is de organisatie zijn ‘verander-kracht’ verloren? Een organisatie met medewerkers, die afhaken, die ’t allemaal wel geloven of opstandig zijn, is geen krachtige organisatie gericht op verbetering!
Door veranderingen top-down in te voeren, branden medewerkers op.
Dus wie moet er nu hulp zoeken?

Tegelijkertijd speelt dat mensen ook moeite hebben om hun eigen, ongewenste gedrag te veranderen, hoe graag ze dat vaak wél zouden willen.
Mensen die tegen een burn-out aanlopen weten van zichzelf dat ze minder perfectionistisch zouden moeten zijn, vaker nee moeten zeggen, niet alles zelf moeten willen doen en dus dingen moeten kunnen loslaten of delegeren. Ze willen dat veranderen en toch lukt dat vaak niet. Als mensen hiervoor trainingen volgen hoor je vaak zeggen dat de praktijk weerbarstig is en dat ze dan na 3 weken toch weer terugvallen in oud gedrag. Maar de praktijk is niet weerbarstig, het zijn de mensen zelf…
Dat maakt ook dat mensen na een doorgemaakte burn-out vaak weer opnieuw de fout ingaan.

Als we onderkennen dat mensen niet makkelijk ‘uit patroon ‘ gaan, dan is dit wel een extra lastige tijd. Organisaties zijn de afgelopen jaren volop in beweging om daarmee adequaat te anticiperen op een snel veranderende markt. Daarnaast is er een verregaande ontwikkeling op het gebied van digitalisering, Social Media e.d. wat ook impact heeft op het leven van mensen. Dit betekent dat mensen aan alle kanten geconfronteerd worden met veranderingen. Veranderingen waar ze in mee moeten gaan en waarbij ze ook in hun gedrag  moeten ‘mee’-veranderen. Het zou heel goed kunnen, dat dit aspect een belangrijke oorzaak is van de grote toename van ‘burn-outs’.

Vanuit deze optiek is change-weakness (verander-zwakte) dan ook een meer passende term dan burn-out. Verandermanagement zou zich dan als doel moeten stellen om van change-weakness naar change-power over te kunnen gaan: Organisaties én medewerkers krachtiger maken in veranderen!
En hoe doe je dat dan?

Aanpak?

Bij externe veranderingen – in je werk, je leefomgeving
In het boek ‘Van weerstand naar veranderbereidheid’ van Erwin Metselaar, Anton Cozijnsen en Peter van Delft wordt helder beschreven welke interventies een organisatie kan toepassen om de veranderbereidheid van medewerkers te vergroten. Mensen moeten het Willen, helderheid krijgen over het Moeten en in de gelegenheid worden gesteld om het ook te Kunnen! Met het diagnose-instrument, de DINAMO voor veranderbereidheid, is al veel positieve ervaring opgedaan.

Wij kunnen ons volledig vinden in een aanpak die gericht is op het vergroten van de veranderbereidheid van medewerkers. Door medewerkers vroegtijdig te betrekken bij veranderingen blijven medewerkers zich verbonden voelen. Hierdoor ervaren mensen deze externe veranderingen ook niet langer als een bedreiging maar als een kans om ook voordeel te halen uit een verandering.

Wij maken hiertoe in onze trainingen o.a. gebruik van de kracht van Action Learning. Bij Action Learning wordt de vraag, het probleem neergelegd op de plek, de afdeling waar het speelt. Action Learning is een aanpak waarin een groep medewerkers door bespreking van urgente en belangrijke problemen van en met elkaar leert. Het ondernemen van acties, onbekende problemen aanpakken, nieuwe paden zoeken, risico’s nemen en experimenten aangaan zijn inherent aan Action Learning. Doordat medewerkers meegenomen worden in de vraagstelling en samen op zoek gaan naar de kern van het probleem én naar de oplossingsrichtingen blijven zij ook ‘aangehaakt’ en bereid om zelf actief hun verantwoordelijkheid op zich te nemen. Mensen zijn bevlogen, energiek en willen hun steentje bijdragen.
Met deze werkwijze is de ingezette verandering geen voedingsbodem voor een burn-out.

Echter, het creëren van veranderbereidheid is slechts één voorwaarde om veranderingen succesvol in te voeren en daarmee medewerkers in hun kracht te laten zijn. Medewerkers moeten ook nog in staat zijn om hun eigen gedrag in de juiste richting te kúnnen veranderen!

Persoonlijk, zélf veranderen
Zoals beschreven willen mensen vaak wel veranderen in de zin van anders samenwerken, vaker nee zeggen, de lat wat lager leggen, werk niet altijd uitstellen, meer tijd besteden aan … etc., maar wordt het vaak niet gerealiseerd. Daarbij kunnen ‘slechte’ gewoontes zo in je systeem zitten dat je bijna vergeet dat het ‘aangeleerde’ gewoontes zijn. Wat nodig is, om een verandering écht door te zetten is om op zoek te gaan naar de bron van jouw gedrag.  Wat houdt jouw ongewenste gedrag in stand?

Een leidinggevende, die moeite had om mensen écht los te laten en ruimte te geven ontdekte dat de bron van zijn gedrag lag in een ervaring in zijn jeugd. Als kind was hij gepest en toen hij naar een nieuwe school ging had hij één voornemen: als je wilt, dat anderen niet met je op de loop gaan moet je altijd ‘in control’ zijn. Dat bleek een effectieve ‘aanpak’, hij werd niet meer gepest. Die ervaring was de bron van zijn gedrag, het altijd grip willen houden … Toen hij tot dit inzicht kwam realiseerde hij zich, dat die strategie nu niet meer nodig was. Dat was het moment waarop hij zijn gedrag kon veranderen en daarmee dus ruimte geven aan zijn medewerkers om zaken zelf uit te zoeken.

Wij maken o.a. gebruik van Neuro-Linguïsitisch Programmeren (NLP) om samen met mensen te onderzoeken wat nodig is om je eigen gedrag écht te kunnen veranderen en datgene wat nodig is om een rol te kunnen pakken en invloed te houden in een reorganisatie.
Door krachtiger aan de slag te kunnen gaan met je eigen ontwikkelpunten krijg je meer grip op de verandering, op je werk, op jezelf.

Tenslotte

Wij leggen, gebaseerd op een jarenlange ervaring, de focus in onze trainingen op het vergroten van de  verander-kunde – hoe zet je een verandering op de juiste wijze in -, én op de verander-kracht  van mensen en organisaties . Dan is een reorganisatie geen energievreter maar kan juist een bron van positieve energie zijn! Dan zullen mensen beter in hun ‘zelf-gekozen’ vel zitten en zal het ziekteverzuim door burn-outs ook afnemen.